A reformulação estratégica do setor será acelerada

 A avaliação de mercado do setor de energia elétrica e gás natural (EPNG) caiu 15% no final de março, mas já começou a se recuperar. Além disso, muitas empresas de serviços públicos tinham balanços relativamente saudáveis ​​no início da crise. Portanto, embora o número de fusões e aquisições tenha caído no primeiro trimestre de 2020 (os negócios globais da indústria de energia caíram 15,1 por cento, de 906 no primeiro trimestre de 2019 para 769 no primeiro trimestre de 2020),1 a atividade pode aumentar rapidamente, remodelando o setor, ao escolher um gems sensors

As tendências pré-crise, como a reformulação estratégica do portfólio de serviços públicos e o investimento de novos participantes no mercado, já estão sendo retomadas e podem se acelerar. Muitas concessionárias irão expandir suas energias renováveis ​​e novas atividades downstream, enquanto se desfazem de outros ativos para liberar liquidez. As empresas de fundos e de petróleo e gás (O&G) provavelmente também atualizarão suas estratégias de portfólio.

Fundos de infraestrutura, como serviços públicos, podem ter maior probabilidade de priorizar investimentos em energias renováveis. Houve interrupção das operações de energias renováveis, mas o setor demonstrou resiliência e estabilidade do mercado. A capitalização de mercado dos participantes das energias renováveis ​​se recuperou mais rápido do que em outros arquétipos, principalmente por causa do despacho prioritário e das receitas contratadas. Sendo esse o caso, os fundos podem estar dispostos a assumir riscos maiores e mostrar interesse crescente em projetos comerciais. Eles terão os recursos necessários: a arrecadação de fundos para infraestrutura atingiu a marca recorde de US $ 98 bilhões em 2019, com pólvora disponível de US $ 212 bilhões no final do ano.2 Outros participantes no espaço de EPNG, como empresas de O&G, também podem aumentar seus esforços - embora possam estar ocupados gerenciando o impacto financeiro dos preços do petróleo muito mais baixos.

Como se adaptar: reconsidere a estratégia do portfólio

As concessionárias precisam estar cientes de seu novo ambiente de mercado e reconsiderar a orientação estratégica de seus portfólios. Para alguns participantes, haverá oportunidades de iniciar parcerias financeiras, enquanto outros aproveitarão a chance para vender ativos que não se enquadram mais em suas estratégias principais. Com a possibilidade de mais concorrência de novos operadores, as concessionárias precisam ser capazes de agir com agilidade.

Tema 5: Os modelos operacionais mudaram, com trabalho mais remoto e estruturas mais flexíveis

Quando a crise do COVID-19 estourou, muitas concessionárias formaram equipes de crise com o mandato de tomar decisões rápidas. Não era incomum que as decisões operacionais que antes levavam três semanas para terminar, fossem concluídas em três dias. As organizações mudaram para um modelo mais plano e ágil, no qual as equipes colaboravam remotamente em funções de negócios e geografias - e muitas vezes descobriram que esse processo era mais produtivo do que as reuniões físicas. Mudanças ocorreram em todos os segmentos da cadeia de valor; vimos casos em que engenheiros e designers de projeto trabalharam remotamente de maneira mais produtiva do que quando estavam fisicamente juntos. Em outros casos, os executivos foram capazes de descobrir novos talentos para manter as operações em execução, como trabalhadores polivalentes em usinas de energia.

Como se adaptar: Implementar modelos operacionais híbridos

À medida que os bloqueios são mais fáceis, as concessionárias desejam manter a agilidade organizacional e priorizar a construção de capacidade remota: quase três quartos dos CFOs pesquisados ​​em todos os setores planejam mudar para o trabalho remoto.3 Em nossas próprias discussões com executivos de serviços públicos, eles indicam um interesse crescente em modelos de trabalho híbridos. Eles precisarão planejar cuidadosamente porque diferentes funções e equipes têm diferentes potenciais de virtualização. Os líderes, portanto, precisarão incorporar o trabalho remoto em suas culturas organizacionais. Uma maneira de fazer isso é trabalhar remotamente; outra é envolver os funcionários no processo de planejamento. O trabalho remoto também abre novas possibilidades: as concessionárias podem contratar talentos em diferentes geografias, possivelmente aumentando sua diversidade e resiliência. Também será uma oportunidade de desenvolver o conjunto certo de habilidades para o futuro. Com um modelo de trabalho híbrido, uma força de trabalho ágil, digital, colaborativa e multifacetada fornecerá uma vantagem competitiva.

O potencial de adaptação não deve parar com o trabalho híbrido e novos conjuntos de habilidades. As concessionárias também podem adotar ferramentas digitais para configurar hubs especializados centralizados para aprimorar os recursos de solução de problemas remotos e criar agilidade. Manter as estruturas de tomada de decisão aceleradas criadas durante a crise exigirá a adoção de ações específicas, como segmentar e delegar decisões não críticas e eliminar etapas desnecessárias do processo. Em suma, as concessionárias precisam mudar suas mentalidades organizacionais - e rápido, antes que haja um retorno ao status quo anterior à crise.