A abordagem predominante para a inovação digital em energia é criar “soluções pontuais”, que aplicam a tecnologia para usos restritos, sem alterar fundamentalmente a forma como as pessoas trabalham. As empresas de energia sucumbem às soluções pontuais em parte porque delegaram o digital à função de TI, que opera por meio de lentes de tecnologia e não tem mandato para redefinir como outras funções fazem seu trabalho. Além disso, os executivos de energia são prisioneiros do precedente: quando ouvem "digital", eles evocam imagens de dados sísmicos 4-D a montante, controles de processos avançados a jusante ou centros de operações de rede no poder - em suma, ferramentas para digitalizar o processo existente, em vez do que uma reimaginação indiscriminada do processo, ao fazer um serviço de Engenharia do Proprietário em Minas Gerais
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Exemplo: Bloqueie o financiamento com responsabilidade pelo desempenho
As soluções pontuais também são vítimas dos perigos da inércia: elas não são substanciais o suficiente para mudar comportamentos ou mentalidades, muitas vezes digitalizam processos ruins em vez de melhorá-los, são sufocadas pelo status quo e otimizam as necessidades específicas em vez de todo o sistema .
Para quebrar a inércia, a transformação digital requer uma reformulação vigorosa de como as pessoas trabalham - e a única maneira de fazer isso é religando fluxos de trabalho completos de ponta a ponta (Figura 3). Os fluxos de trabalho podem ser definidos de várias maneiras, mas devem refletir os principais vetores pelos quais uma empresa gera valor. Os exemplos incluem a otimização da produção de óleo e gás upstream, paradas em tempo real em refinarias ou petroquímicas e operações de planta e manutenção de campo na energia.
Anexo 3
Fluxos de trabalho ponta a ponta têm valor maior do que a soma de suas partes.
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Focar em fluxos de trabalho de ponta a ponta é vital para o sucesso na transformação digital. Primeiro, ele lança um profundo repensar de como uma operação funciona, o que gera a criatividade e o ímpeto necessários para uma verdadeira transformação e direciona todos para um objetivo comum. Em segundo lugar, torna todos os esforços digitais subservientes a uma ambiciosa visão de negócios. Para transformar um fluxo de trabalho, uma empresa é forçada a definir uma visão do estado futuro: como as atividades nesse fluxo de trabalho podem ser realizadas da maneira mais rápida, segura e econômica e o que precisa mudar a partir de hoje. A tecnologia digital apenas entra em cena como um facilitador para ajudar a tornar a visão uma realidade.
Com essa abordagem, as empresas acham mais fácil definir iniciativas digitais que realmente levam à transformação, não apenas ganhos incrementais. Além disso, eles podem priorizar facilmente os investimentos digitais: das 1.000 ideias que suas organizações sonham, apenas dez realmente contribuem para a visão do estado futuro - as outras 990 são descartadas. Finalmente, eles podem reunir a organização com mais facilidade em torno do esforço, porque os benefícios do digital se tornam mais óbvios - até mesmo para os céticos.
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Exemplo: tornar a tecnologia relevante para a forma como as pessoas trabalham
Não execute a transformação em um big bang - faça pequenas ações
A inércia é tenaz - ela ressurgirá indefinidamente. As empresas de energia rotineiramente tentam planejar todos os aspectos de seus esforços digitais antecipadamente. Apesar de defenderem a agilidade e a modularidade da boca para fora, eles buscam a perfeição da engenharia. Todo esse planejamento e perfeição leva ao desamparo quando o momentum atrasa ou problemas imprevistos surgem durante uma transformação.
Com a tecnologia digital, é difícil encontrar a resposta certa imediatamente. Por um lado, a tecnologia muda rapidamente - as tendências atuais podem se tornar obsoletas em menos de um ano. Além disso, é impossível saber o que funcionará até que esteja em andamento - construir algo real, dar aos usuários e testá-lo em relação à realidade.
Portanto, uma transformação digital é mais avançada em mordidas. Selecione uma solução digital, co-crie-a com usuários de campo, coloque-a nas mãos desses usuários rapidamente e deixe-os começar a usá-la para gerar valor - e da mesma forma, deixe-os ficar entusiasmados com isso. Aprenda com a experiência e coloque essas lições em prática. Se houver necessidade de ajuste, vários pontos de pivô estão disponíveis. Esta abordagem oferece repetidos surtos de ação e progresso para quebrar continuamente a inércia.
Os inúmeros méritos do método do tamanho da mordida foram validados muitas vezes por empresas de energia que o adotaram.
Um benefício é que ele agrega valor ao negócio e cria apoiadores rapidamente, o que gera um ímpeto de autoperpetuação para a transformação digital. E, como vimos, o momentum é tudo.
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Exemplo: Criação de ímpeto por meio de picos de valor e progresso
Um segundo benefício da abordagem do tamanho da mordida é que ela força a praticidade. A pressão do tempo concentra a mente no que importa.
Finalmente, simplesmente não há substituto para a experiência. Muitas vezes as pessoas lutam para entender o valor total de uma iniciativa digital no papel, independentemente de quão bem descrita ou planejada. É apenas quando eles veem a realidade que compreendem o potencial. Em um caso, uma unidade de negócios de xisto construiu uma solução de planejamento de demanda para logística de perfuração usando modelos estatísticos avançados para prever quando os pedidos de materiais seriam necessários com base na profundidade do poço, na velocidade de perfuração e outros fatores. Um executivo envolvido no esforço apoiou, mas acreditava que a solução estava limitada à sua origem (logística de perfuração em xisto). Ao longo de dois meses, entretanto, sua perspectiva mudou. Ela conversou não apenas com usuários em campo, vendo como eles realmente usavam a solução preditiva, mas também com operadoras em outras empresas para entender suas necessidades. Com o tempo, ela percebeu o quão grande a oportunidade poderia ser - não apenas previsões para a logística de perfuração, mas para toda a logística; não apenas materiais, mas também serviços; não apenas esse ativo de xisto, mas todos os ativos.
Algumas preocupações sobre a abordagem do tamanho da mordida devem ser consideradas. A primeira é que leva a soluções pontuais que não podem ser escaladas. Em nossa jornada de transformação digital, a reutilização e a escalabilidade influenciam nas decisões desde o dia zero - sobre a definição da visão do estado futuro e sobre o fornecimento dos primeiros produtos mínimos viáveis. Quando feito corretamente, vimos MVPs escalar para novas unidades de negócios e massas de novos usuários com 80 a 90 por cento do código original inalterado.
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Exemplo: compromissos pragmáticos e ação rápida podem levar a melhores resultados
Dito isso, a preocupação com a escalabilidade pode ser uma pista falsa. Um programa digital pode ser reprojetado para escalar, mesmo que a escalabilidade fosse completamente ignorada no passado. Por exemplo, uma empresa líder em serviços financeiros trabalhou para transformar vários fluxos de trabalho, mas continuou em silos. Cada equipe inventou sua própria abordagem para acesso do usuário, regras de negócios, integração de dados e assim por diante. Como resultado, um usuário que começou em um fluxo de trabalho não podia mover-se perfeitamente para outro fluxo de trabalho - por exemplo, depois que um cliente foi integrado a um banco e recebeu um empréstimo, ele não pôde abrir automaticamente uma conta de débito. Conforme a base de usuários cresceu, esse elemento se tornou um verdadeiro desafio. Mas para alcançar interoperabilidade e desbloquear escala, a empresa não teve que sofrer meses de agonia para refazer seu código. Em vez de, bastou um "retrocesso" de duas semanas para revisar os fluxos de trabalho para atuar como um todo interconectado, identificar os componentes reutilizáveis que eram comuns entre os fluxos de trabalho e configurar os padrões de integração para permitir a ativação de dados da interface de programação de aplicativos (API) fluxo entre sistemas. Bastou duas semanas para reposicionar o esforço de escalabilidade e isso forneceu um grande acelerador. A empresa conseguiu passar de dois fluxos de trabalho para quatro para oito em paralelo em cerca de seis meses e melhorou a eficiência em mais de 30% por meio da automação e da reutilização. Bastou duas semanas para reposicionar o esforço de escalabilidade e isso forneceu um grande acelerador. A empresa conseguiu passar de dois fluxos de trabalho para quatro para oito em paralelo em cerca de seis meses e melhorou a eficiência em mais de 30% por meio da automação e da reutilização. Bastou duas semanas para reposicionar o esforço de escalabilidade e isso forneceu um grande acelerador. A empresa conseguiu passar de dois fluxos de trabalho para quatro para oito em paralelo em cerca de seis meses e melhorou a eficiência em mais de 30% por meio da automação e da reutilização.
Uma segunda preocupação com a abordagem do tamanho mínimo é que ela pode funcionar para o desenvolvimento de produtos digitais, mas não para estabelecer bases de tecnologia, desenvolver capacidades ou mudar a cultura, o que requer mais planejamento e prazos mais longos.
Essa noção foi repetidamente refutada pela experiência. Quando se trata de tecnologia, as empresas de energia tentaram lançar todos os seus alicerces (entre no temido “lago de dados”), mas ninguém corre para usá-los. Quando se trata de capacidade, eles contrataram um bando de cientistas de dados com pedigree e disseram: “Vá em frente, garimpe os dados, encontre o dinheiro”, mas a maioria desses novos contratados fica esperando por um propósito. Quando se trata de cultura, eles realizam oficinas intermináveis, mas nunca vão além da teoria da sala de aula.
Por outro lado, a abordagem do tamanho de uma mordida tenta avançar a trifeta de valor de negócios, plataformas de tecnologia e cultura e recursos em cada etapa da transformação - não em teoria, mas atendendo a uma necessidade de negócios específica. Sempre que uma escolha de tecnologia ou um impulso de contratação é feito, é porque é necessário atender a uma necessidade imediata do negócio. As mudanças culturais vêm de mudanças reais em como as pessoas trabalham e interagem umas com as outras no campo.
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